В настоящее время корпоративная культура становится модной тенденцией. Почему корпоративная культура это сложное понятие, и большинство компаний живут с ним более официально, если честно? Основная проблема заключается в том, что корпоративная культура — не в людях, а в вере. Многие компании корпкультуре есть правильные и разумные вещи, но почему-то «не бьющие в сердце». Вопрос в одном — думаю, что это люди или нет, проживают они в ней или нет.
Порядка 86% компаний в мире называется корпоративной культуры, приоритет номер один кадровой политики. В украине количество немного меньше, но также довольно важно. Как вы думаете, почему топ-менеджмент зациклена на этой теме? Многие руководители уверены, что если формализовать все моменты, связанные с корпоративной культурой, тогда придет счастье. Как правило, нанимать дорогих консультантов, которые приходят и продают стандартные решения, которые мы все знаем.
Корпоративная культура включает в себя как официальную часть, если это миссия, видение, стратегия, модель компетенции, и так далее, так и неофициальных. Если вы начинаете сравнивать официальную часть различных компаний, показывает, что различия между ними невелики. Корпоративные ценности каждой фирмы есть хорошие и вечном. Но когда мы касаемся неофициальная часть (вера, идеология, подражания), то здесь компании начинаются проблемы.
Приходите в любую компанию, там вы найдете миссия, видение, ценности. Спросите всех сотрудников: «Вы любите компании?». «Ну, конечно, любим», отвечают они. Говорит на следующий вопрос: «дорогой Товарищ, вы и без денег готовы работать?». Здесь начинается чудо.
Можно скопировать у конкурента технологии, которые могут привлечь компании масса лучших специалистов на рынке, но как эти люди могут эффективно работать вместе и делать то, что в другой компании они не могут сделать? Иными словами, если они интегрированы в всей корпоративной культуры.
Важный вопрос, который следует задавать при внедрении корпоративной культуры — как измерить их эффективность? Все компании проводят исследование социального климата, — смотрят, как сотрудники компании лояльны, участие, остались довольны. Но эти цифры ничего вам не дадут. Почему?
Вспоминается знаменитая фраза доктора Хауса «Все врут»? Если директор предприятия является очень сильным, то это объясняет сотрудникам, как нужно «правильно» в другой, заполнить анкету. Что цифры, соответственно, для предприятия это хорошо. Потому что, если генеральный директор группы компаний в конце года сравнить производительность компании, то желательно, чтобы быть в верхней части страницы, а не снизу. Так происходит все время рядом.
И это неправильный подход, потому что последние исследования ясно показывают, что корпоративная культура влияет на финансовый результат. Например, на 41% возрастает качество работы при такой рентабельности вырос на 22%, если компания присутствует эмоциональная вовлеченность сотрудников. Люди способны творить чудеса.
Давайте будем честными с собой. Вспомним Хауса. Он мог бы справиться со своей задачей самостоятельно? Что он сделал со своей командой молодых ребят? Он издевался над ними, вела себя неполиткорректно. Но в конце концов он обратил их в экспертную свою веру, и, наконец, эта работа была организована команда унифицировать принципы, ценности и системы координат.
Корпоративная культура включает в себя всю жизнедеятельность компании и имеет значительное влияние на конечный результат независимо от того, занимается руководство компании его обоснованное формирование или нет. Если вы решили повлиять на изменение корпоративной культуры, основной вопрос — сколько вы готовы измениться сами, только не декларативно и по-честному. Создание корпоративной культуры — это не проект. Его нельзя построить за месяц, год или два. Это должен быть постоянный процесс, непрерывная работа системы, во главе которой должен стоять в связи, генеральный ДИРЕКТОР и другие старшие руководители серии сотрудников компании.
8 новых правил корпоративной культуры:
Новая философия отношения персонала: сотрудники — это внутренние клиенты
Поддержка топ-менеджмента
Есть «мастер» проекта
Постановка целей и КПЭ на старте
Кросс-функциональной командой с высокой вовлеченностью
Достижения и коммуникации quick wins поддержка участия
Средства, чтобы увеличить долю должны на основе этих и сегментировании персонала потребностям
Развитие системы накопления данных
