Aлeксaндр, пo вaшeму мнeнию, скoлькo укрaинскиx кoмпaний дeйствитeльнo пoнять, нaскoлькo вaжным являeтся кaдрoвoe oбeспeчeниe и внeдрeниe пeрeдoвoй прaктики в HR? Или этo прoстo мoдный трeнд?
Укрaинский бизнeс смoтрит нa тo, кaк рaзвивaлись oтeчeствeнныe и зaрубeжныe кoмпaнии. Сeгoдня кoрпoрaтивнaя культурa ― oснoвныe тeндeнции в упрaвлeнии пeрсoнaлoм. В мире, об этом говорят на всех профессиональных конференциях и обсуждают в сообществах.
Корпоративная культура-приоритет кадровой политики 2016 год назвали порядка 86% компаний в мире, Украина ― на 49%. Приятно, что развитие персонала начали активно заниматься не только крупные украинские и международные компании, которые работают в нашей стране, но и средних предприятий. Все больше предпринимателей понимают, что, кроме заработной платы, также важно ввести практику, которая связана с удовольствием, вовлеченностью, лояльностью сотрудников. Бизнес серьезно задумался не только о том, как привлечь хорошего работника, но и как повысить ее эффективность. Другое дело, что не так много HR-ов и менеджеров готовы анализировать глобальные тенденции, цифры, лучшее решение, и, самое главное ― начать меняться.
Вы упомянули, что в корпоративной культуре. Действительно ли компании с сильной корпоративной культуры на рынке в выгодном положении?
Конкурентной среды настолько углубился, что корпоративная культура уже есть что-то больше, чем просто список лозунги и декларации. По данным рекрутинговой компании Hay Group, компании с высоким уровнем корпоративной культуры, которые в 2,5 раза эффективнее.
Корпкультура должны быть направлены в компании, и предоставить ему дополнительное конкурентное преимущество. Это набор поведенческих моделей, которые устоялся и сформировался в компании и, в соответствии с которой люди создают в своем поведении.
Можно ли как-то изменить/настроить корпоративной культуры?
Может быть, и опыт ДТЭК это доказывает. Есть три основных этапа, которые должен пройти собственник или топ-менеджер, который хочет построить/обновить корпкультуру.
Первый этап ― диагностика. Нужно понять, что вообще происходит, и измерить «вход» удовлетворенности, лояльности, вовлеченности. Большинство компаний, к сожалению, не поставить диагноз, и это очень большая проблема. Желательно, чтобы анализ ситуации «как есть», проводил внешний провайдер, а не сотрудники компании.
Второй этап ― определение лидера: управляют люди и что они хотят? Это факторы, от которых зависит рост показателей. Для каждой компании они индивидуальны, поэтому важно привлечь ключевых сотрудников, их обнаружения.
Последний этап ― разработка комплекса мероприятий, запускающих драйверы, чтобы, наконец, настроить корпоративной культуры. Должны быть готовы, что это займет некоторое время.
В целом корпкультурой необходимо решать системно: не могу сегодня ничего делать, завтра у нас перерыв. Если вы выстраиваете определенные отношения, то есть необходимо постоянство.
Это означает, что если их выстраиваете не вы, это происходит само по себе?
Точно. Если вы создаете культуру, то он точно занимается кто-то другой. Это может быть какая-то общественная организация, профсоюзы или лидеров мнений. Люди не живут в вакууме.
Мы очень часто в нашей конференции топ-менеджмента, где каждый сотрудник может задать вопрос. Многие спрашивают относительно будущего компании. Для большинства фактор стабильности, системности, имеющей перспективы, весьма значим. И не только их самих, но и их дети, которые могут в будущем работать в этой компании.
Вероятно, это связано с тем, что во многих небольших городах ДТЭК ― один из ключевых работодателей и выбор места занятости не так велика…
Безусловно, это так. Но и не только. Если посмотреть на сотрудников 40+, то, как правило, у них есть семьи и они хотят быть уверенными в будущем. С другой стороны, молодежи нужно показать, что компания развивается, и работник может расти вместе с бизнесом. Многие из наших предприятий работают семейные династии, есть система, последовательность. Это бесценно, это уже какой-то культурный код, который мы должны держать.
Какова роль топ-менеджера построения корпоративной культуры? Должен ли он быть лидером изменений?
Корпкультура построен ролевые модели. Может полностью предвидеть, миссию и ценности компании, но это важно, сколько топ-менеджер или владелец должен быть в письменной форме, в противном случае начинаются двойные стандарты: «написано одно, а на практике происходит другое. Сотрудники сразу же чувствовать. Есть выражение: «Перестаньте мне говорить о себе, ваши результаты орут за вас». Я с ней полностью согласен: не нужно не говорить, нужно делать. Вопрос честность на первый план, таким образом, является важным примером являются сами руководители.
Еще один важный момент, это открытость и доверие. Уверенность появляется, когда ты открыт и доступен для контакта, твои цели и мотивы понятны людям. Топ-менеджеры ― это члены команды, и они должны быть постоянно в густой событий, среди людей.
Есть ли взаимосвязь корпоративной культуры экономических показателей работы компании?
Сегодня существует достаточно исследований на эту тему. По данным AXES Management, экономика стран СНГ каждый год теряет $228 млн в связи с низким уровнем участия персонала. Исследования также показывают, что высокая эмоциональная вовлеченность повышает имидж компании и приносит желаемых бизнес-результатов.
Например, на 48% снижается количество нарушений правил
